饮料大王伍德鲁夫

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  在当今世界206个国家和地区,可口可乐的广告铺天盖地,随处可见,而它的独特风味,又深深吸引着全世界的广大消费者,平均每天销售量达10亿瓶(罐)以上。1992年,可口可乐的年销售额高达560亿美元,占世界软饮料市场的45%,而在100多年前,可口可乐问世后的头一年,日平均销售量只有9杯。从9杯发展到现在的10亿瓶以上,这无异于一个天方夜谭般的神话!但是,你也许不知道,这巨大的成功竟源于一次偶尔的失误,这神奇的软饮料当初不过是一种配错了的治头疼药水。而创造这一奇迹的头号功臣,当数罗伯特·伍德鲁夫,他被美国人誉为“可口可乐之父”。
  19世纪80年代,在美国佐治亚州亚特兰大市有一家药店。老板约翰·庞巴顿是个业余药剂师,闲来总好摆弄实验用的玻璃器皿和各种药水,希望能发明一点新药剂。头疼病是当叫人们常犯的一种疾病,他便着力于头疼药水的研究。他发现古柯树叶和可拉树果具有提神兴奋的作用,印第安人和西非人长期以来就把它们用作醒脑的药物,心想为什么不能把它们配制成一种健脑补脑的治头疼药水呢?经过多次试验,这种用古柯叶、可拉果、蔗糖、食用油和香精等配成的健脑药水炼制出来了。他用“古柯”和“可拉”这两个词的谐音,为这种浅棕色的液体取名“可口可乐”。作为一种新型治头疼药水,可口可乐受到患者的欢迎,但它毕竟是一种药剂,销售量是微乎其微的。
  1886年5月的一天,一个头疼病人来到药店,要求给他一杯可口可乐药水服用。店员稀释这种药水时,一时疏忽,错把苏打水当成冷开水掺了进去。那位患者不明就里,举杯就喝,只觉浑身畅快,连声喊道:“你今天的可口可乐药水真是太棒了,味道简直妙极了!”庞巴顿闻声从里屋出来,呷了一口杯中所剩药水,也觉得味道与往常不同,确实妙不可言。他问清事情的经过后,便决定将错就错,以新配方配制可口可乐。那顾客意犹未尽地又痛饮了一杯。在他的宣扬下,很多顾客接二连三地跑来要求品尝这种特殊风味的药水,有的干脆就把它当做日常饮料来饮用。一个店员工作中心不在焉的一次失误,竟带来了奇迹,可口可乐就此发迹,从一种药剂魔术般地变为人见人爱的饮料。
  精明的庞巴顿以其丰富的药理知识和潜心钻研的精神,很快定下可口可乐的14种原料,并将配方密封在亚特兰大市银行的保险柜里,成为秘不示人的专利。他还请自己店中的会计、出色的书画家鲁宾逊设计商标。鲁宾逊精心琢磨,绘制成精美别致的商标“CocaCola”。100多年来,可口可乐历经风风雨雨,鲁宾逊设计的商标一直沿用至今,在世界各地随处可见,成了可口可乐的传统徽记。
  可口可乐在它的发明人庞巴顿手中小有发展,到1887年,销售量增加40多倍,从当初日销量9杯增至370杯,年销售量从25加仑增至1049加仑。但是,庞巴顿虽有新创意,却不善推销。他给产品起了个好听的名字,注册了个醒目的商标,申请了专利,配方只有他一个人知道;也花费几十美元作广告,写上“健脑智能”、“青春永驻”等宣传词语。由于他对当时美国的饮料市场并不了解,他所创制的可口可乐,究竟是药水还是清凉饮料,品质含混不清,而且就日常饮用来说,它的药味儿太浓,不受一般人欢迎。因此,庞巴顿仅仅经营了一年就濒临困境,加上身患重病,不久,便在一文不名中郁郁死去。
  在庞巴顿临去世之前,亚特兰大的药剂师阿萨·康德勒以283美元的微小代价买下了可口可乐配方专利和制造销售权,成为可口可乐的第二个主人。康德勒不仅是个药剂师,而且是个善于推销、经营有方的商人。他仔细分析了可口可乐销路不畅的原因。首先,康德勒与助手经过反复尝试,在可口可乐的配料上加以改进,他把糖浆巧妙地溶进可口可乐的液体,改变了它的味道和颜色,使它更适合于世人的口味。其次,康德勒把庞巴顿所忽视的商品性质,加以明确。他提出:“可口可乐不是药剂,而是百分之百的滋补健身的清凉饮料,而且是迎合大众口味、连女性和小孩都可以饮用的饮料。”以此为基础,他拟定了宣传广告的基调是“清凉爽口的饮料”。从那时一直到现在,“可口可乐,可口芳香,妙趣横生,提神清爽”的广告一直被沿用着。
  在经营方式上,康德勒继承并发展了庞巴顿的只批发可口可乐原液而决不出卖配方及生产权的方式。凡欲经销可口可乐的企业必须向公司申请,获得“许可证”之后才能购买到原液。这样就防止了经销商之间无益的竞争,而把全部精力放在促进可口可乐在当地的销售上。此外,康德勒还改变产品的包装,设计出美观大方的细腰身玻璃瓶。这种别具一格的瓶子,让人一看就知道是可口可乐,拿在手里感觉舒适,而且不易被仿造。
  康德勒的努力没有白费。可口可乐以新的面貌刚一推出,便迅速在亚特兰大畅销。此时又恰逢美国兴起“禁酒运动”,可口可乐被誉为“圣洁的水”,而备受人们的青睐。不久,可口可乐在整个佐治亚州盛行起来。到了1902年,可口可乐的销售量骤增至36万加仑,在世界许多地区都成了最热门的美国货。康德勒也因此成了百万富翁。
  1917年,康德勒退休。可口可乐在随后的两年几度易手,由于经营不善,销量日趋减少,陷入了严重的财政危机。就在这时候,罗伯特·伍德鲁夫的父亲却敏锐地觉察到可口可乐的潜在市场。于是,他在1919年不惜花费2500万美元,高价收购了可口可乐汽水厂以及可口可乐专利权,创建了可口可乐公司。
  由于老伍德鲁夫年事已高,便召回已在怀特汽车公司任副总裁的儿子——35岁的小伍德鲁夫。1923年,罗伯特·伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。在他的苦心经营下,公司转危为安并迅速崛起。
  伍德鲁夫1890年出生于美国佐治亚州的哥伦布市,年轻时受过军事教育。20岁那年大学未毕业,便弃学经商,后以推销卡车而出名。他入主可口可乐公司后,常对人说这样一句口头禅:“我不过是个推销员。”他确实是个天才的推销员,在他掌管公司大权的60多年中,可口可乐被推销到全世界,夺得“世界软饮料之王”的桂冠。
  雄心勃勃的伍德鲁夫刚一走马上任,就响亮地提出这样的口号:“要让全世界的人都喝可口可乐!”他在公司增设了“国际市场开发部”,试图把可口可乐推向世界。但是,要想将这种略带药味的饮料推销到国际市场,使全世界饮食习惯和口味各异的人都能接受,又谈何容易!
  阻力首先来自可口可乐公司董事会内部保守的元老们。老董事杜吉尔怒气冲冲地斥责道:“我知道你新官上任想表现一番,但你总不能为满足你的虚荣心而牺牲全体股东的利益吧?”伍德鲁夫争辩说:“英国的食品能在国外销售,我们美国这么好的饮料为何不能外销呢?”杜吉尔振振有词地反驳道:“食品与饮料完全不同。人们对食品主要考虑的是营养成分,只要有营养,他们就会让自己的口味迁就食品。而饮料只是消暑解渴,喝不喝都没有什么两样,外国人怎么会放弃自己的传统习惯去迁就饮料呢?”伍德鲁夫依然坚持自己的观点:“可口可乐那独特的风味会激发人们的好奇心,进而改变人们原有的习惯。可口可乐畅销国内市场就是一个明证。我相信,外国人也会像美国人一样喜爱上可口可乐的。”
  一场唇枪舌剑之后,伍德鲁夫更坚定了开辟国际市场的信心,同时,他也意识到必须更加注重推销方式,讲究推销艺术,只有这样,才能打开国际市场。
  于是,他先在国内市场推行一项创新活动,那就是采用自动售货机来销售可口可乐。这样一来,便大大地扩大了可口可乐的销售面,无论何时、何地,顾客都能买到可口可乐。
  这一推销手段,很快赢得了董事们的一致称赞,但伍德鲁夫并不满足,因为他一心想开拓的外销市场总是不理想。
  1941年,“珍珠港事件”爆发后,美国参加了第二次世界大战。战争使可口可乐的国内市场出现不景气,海外市场的开拓更是一筹莫展。处于内外交困之中的伍德鲁夫,整天坐卧不宁,老胃病又复发了。
  一天晚上,他正准备去看病,电话铃响了。原来是他的一位老同学班塞打来的。班塞现任麦克阿瑟军团的上校参谋,刚由菲律宾回国,特意给老同学打来电话。
  伍德鲁夫寒暄几句后,问道:“你在百忙中还想着我啊?”班塞豪爽地大笑道:“我不是想你,我是天天在想你的可口可乐,我好久都没有喝到你们的饮料啦!尤其在菲律宾那热得要命的丛林中,一想到你们那种棕色的清凉饮料,真恨不得灌上一大桶。”伍德鲁夫连忙说:“欢迎你到公司来,保证让你喝个够!”班塞风趣地答道:“可惜我不是骆驼,否则我一定灌上一皮囊带到菲律宾去,留着慢慢享用一星期。”
  班塞的一席话激起了伍德鲁夫的灵感:如果前方将士都能喝上可口可乐,不就成了海外市场的活广告吗?当地的老百姓受其影响,自然也会喝这种饮料。这不就等于间接地打开了外销市场吗?
  第二天一早,伍德鲁夫就赶到华盛顿,找五角大楼的官员们洽商供应前方可口可乐的问题。尽管他吹得天花乱坠,被珍珠港事件搅得晕头转向的国防部官员,哪里顾得上听他的意见。一瓶可乐能提高多少士气?这个念头未免太可笑了。
  伍德鲁夫毫不气馁,立刻回公司商量对策。他指派几个人撰写了一份宣传稿,并配上照片和杜撰的前方战士的心声,看上去像一本图文并茂的画册。
  伍德鲁夫亲自对宣传稿加以删改,定名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》,并用彩版印刷。这本宣传小册子特别强调;在紧张的战斗中,应尽可能调剂战士们的生活。当一个战士完成任务后,精疲力竭,口干舌燥,喝上一瓶清凉爽口的可口可乐,该是多么惬意呀!对于那些在战场上出生入死的战士们来说,可口可乐已不仅是消闲饮料,而且是生活必需品,与枪炮弹药居于同等重要的地位。
  他还召开记者招待会,并邀请了许多贵宾,包括国会议员、前方战士家属以及国防部的官员。在会上,他不厌其烦地鼓吹他的观点:“可口可乐是军需用品,这是大家都应该承认的事实。我们把可口可乐送到战士手中,是对在海外浴血奋战的子弟兵的诚挚关怀,是为战争的胜利贡献一份力量。我们所做的不是商业行为,而是在为战士们争取福利。”
  他的话确实打动人心。当他走下讲台时,一位60多岁的老妇人迎上去拥抱他,热泪盈眶地说:“你的构想大伟大了,你对前方战士的一片爱心会受到上帝支持的!”
  伍德鲁夫这个天才的宣传家使国会议员、军人家属和整个五角大楼为之倾倒。经过磋商,五角大楼的官员不仅把可口可乐列为前方战士的必需品,而且还支持伍德鲁夫在战地设厂生产。显然,在远征军驻地设厂风险极大,有被敌人炮火摧毁的危险,因此伍德鲁夫说什么也不愿独自投资。他提出,既然可口可乐已列为前方战士必需品,这种庞大的设备投资,就应该由国防部负责。此时,恰好给前方供应可口可乐的消息已传到海外,广大前方战士一致要求国防部尽快落实。国防部虽然明知要增加很大一笔开支,却也欲罢不能了。美国国防部不久就公开宣布:“在世界的任何一个角落,凡是有美国部队驻扎的地方,务必使每一个战士都能以5美分喝到一瓶可口可乐。这一供应计划所需的一切费用和设备,国防部将予以全力支持。”
  五角大楼的“全力支持”使可口可乐公司获益匪浅。在短短的两三年内,公司就向海外输出了64家可口可乐工厂的生产设备。军用可口可乐的消费量,竟达50亿瓶。至此,可口可乐公司已成功开辟了国际市场,并为战后的新飞跃奠定了基础。
  二战结束后,在海外作战的大批美军陆续归国。伍德鲁夫意识到,失去了这么一大批可口可乐“义务推销员”,如果不尽快推出新招,他历经千辛万苦在海外打下的根基就会连根拔掉。
  一天,忧心忡忡的伍德鲁夫去医院看病之后,顺路又去拜访了老同学班塞。这时班塞已从前线回国,转到国防部一个福利组织工作。伍德鲁夫见面就问起可口可乐在海外销售的情况。班塞依据他在东南亚的多年经历,指出:“东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响,而且已经喝上瘾了。只要你们能保证供应,销路不成问题。”听了这番话,伍德鲁夫的精神为之一振。但他又担心公司无力单独承担在海外设厂的费用。头脑灵活的班塞又提出自己的看法:“你把可口可乐的制造权卖给当地人,让他们自己出钱建厂经营好了。这种方式在东南亚一带是完全行得通的。”
  在老友班塞建议的启示下,伍德鲁夫提出了海外经营策略的新思路:利用当地的人力、物力,去开拓可口可乐的海外市场,即所谓的“当地主义”。具体实施方案是:一、在当地设立公司,所有员工及负责人均为当地人;二、由当地人自己筹措资金,总公司原则上不出钱;三、除由总公司供应制作可口可乐的浓缩原汁外,一切设备、材料、运输工具和销售等,都由当地人自制自办;四、销售方针、生产技术、员工训练均由总公司统一负责办理。后来,伍德鲁夫又增加了两条:各国工厂的广告宣传,由总公司统一制作;凡外国人设立公司生产可口可乐,一律要缴纳保证金。
  就这样,伍德鲁夫把握了当时外国人对美国货狂热的崇拜心理,在拓展海外市场过程中,不仅没有付出任何费用,反而获得了一笔相当可观的保证金。可以说,他对经营战略的运用已达到了出神入化的境地。
  据战后25年统计,除了在美国本土的发展和收入外,可口可乐总公司单靠批发仅占饮料重量0.31%的原汁,每年的经营总额就高达9.79亿美元,年均纯利1.5亿美元。可口可乐终于成为全世界销量第一的软饮料。
  可口可乐公司之所以能成为国际饮料业的“日不落王国”,并不仅是凭借这种饮料的独特口味,它的成功多半靠的是广告宣传。伍德鲁夫本人极其重视广告的作用,经常亲自动手制作。他向董事们强调指出:“我们的可乐中,99.7%是糖和水,如果不把广告做好,可能就没有人喝了。”为了抓好广告制作,伍德鲁夫高薪聘请专家级人才。他的广告制作部里,既有心理学家、社会学家,也有精神分析学家和广告专业人员。他提出广告制作三原则:怡神悦目、简洁有力、给人清爽感。为保证广告质量,他还规定所有的分公司的广告宣传全由总公司负责统一制作。时至今日,世界各地的可口可乐广告、商标,甚至标有可口可乐徽记的红色冰箱,都是从美国运来的正宗美国货。
  早在可口可乐的起步阶段,就尤为重视广告的宣传。1911年,可口可乐的广告费高达100万美元。30年后,猛增至1000万美元,又过了8年,广告费再翻一番。到1958年,更是高达4000万美元。通过庞大的广告宣传,可口可乐那独特的红白两色的标志,已深深地印入全球消费者的心中。可口可乐在世界各地可以说是家喻户晓,它的商标成了世界上知名度最高的商标。1990年,美国旧金山一家形象咨询公司,在美国、日本、西欧对上万名消费者进行调查,选出世界十大名牌商标,它们依次是:可口可乐、索尼、奔驰、柯达、迪斯尼、雀巢、丰田、麦当劳、IBM和百事可乐。可口可乐雄居榜首。
  据权威机构评估,可口可乐的牌子可值244亿美元。有了这笔如此巨大的无形资产,“可口可乐之父”伍德鲁夫曾自豪地说:“即使一夜之间在世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬,我也完全可以凭可口可乐这块牌子从银行获取贷款,东山再起!”
  1955年,65岁的伍德鲁夫宣布退休。但作为可口可乐公司的前任董事长和拥有350万股的公司最大股东,他在退休后依然经常参与公司的重大决策。直到80年代,他年届90了,仍对可口可乐公司具有极大的影响力。他这种奋斗不息、永不停步的精神,也就成了可口可乐公司的象征。
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